Quelles convictions ont grandi chez Engie ? Qu’avons nous appris sur la transformation vers une entreprise vivante et performante ?

Préambule : Cet article est le fruit d’un travail commun de Serge Borg et Capucine Ortoli dans le cadre de l’accompagnement réalisé auprès d’Engie.

Il me semble juste de vous signaler, chers lecteurs, que nous avons effectué ce travail dans le cadre de Toscane Accompagnement avec le soutien de nombreux acteurs et contributeurs. Il va sans dire que les collaborateurs d’Engie sont les premiers colibris de leur propre transformation!

 

Comment le Département Gobal Energy Management (GEM)  – constituée de plus ou moins 1800 personnes au sein d’ENGIE  et répartis principalement entre Paris, Rome, Bruxelles, Singapore et des activités dans 40 pays s’est transformé à partir d’une vision partagée et co-construite à un projet de nouvelle gouvernance dessiné collectivement au bénéfice de la responsabilisation, la confiance, la dignité de l’homme et  la performance de l’entreprise.

Ce qui est raconté ici n’est que notre propre perception, il est certain que croiser les regards, écouter, échanger avec les acteurs du terrain et ceux qui vivent ces changements serait tout aussi juste que de lire ceci.

 

Cas de  transformation en cours à partir :

  1. d’une dynamique de l’appel du DG
  2. d’un travail collectif de vision partagée,
  3. de l’évolution du rôle du comité de direction et
  4. la mise en place de groupe de travail collectif sur une nouvelle gouvernance
  5. Et ….prendre soin des toutes les parties prenantes

 

  1. Tout a commencé avec la dynamique de l’appel d’Edouard Neviaski.

Fin 2016

“Lorsque nous avons questionné Édouard sur sa motivation profonde pour une transformation de GEM, il nous a partagé que le plaisir de venir travailler est une de ses valeurs fondamentales de sa vie. « Nous passons une grande partie de notre temps au travail, tout n’est pas toujours facile, nous interagissons beaucoup les uns avec les autres, alors il faut de l’envie. Ce serait dommage dans le cas contraire. Je rêve que tout le monde se lève avec le sourire en se disant, je vais travailler chez GEM ». Puis, après la première rencontre avec ses TOP managers, cette motivation s’est complétée par « je ne veux plus de souffrance dans GEM, chez nous, je ne veux absolument pas que nous ne nous levions le matin pas pour venir souffrir au travail » 

Cette dynamique de l’appel s’est exprimée lors des premières réunions avec les Top managers de GEM, lors du démarrage de la co-construction vision, alors appelée « rêve ».

 

  1. La vision partagée

 Une aventure en deux temps : Automne 2017

Premier temps, en octobre 2017, a été lancé un projet de mise en place d’un « nouveau rêve » pour GEM. Lors d’évènements internes dédiés,  (Top50 et Top 200 des équipes) le DG a ouvert la porte à la mise en place d’un « rêve » auprès d’une petite équipe constituée d’une douzaine de personnes (internes et Serge Borg). C’était la première fois que dans une culture d’ingénieurs était proposée une promenade dans le futur pour imaginer de réinventer l’entreprise : ils s’appelaient les « dream catchers ».

Le DG a insisté pour garder le mot  « rêve » alors que dans ce type de culture d’entreprise cartésienne, on ne rêve pas.

Ce premier groupe s’est arrêté au bout de quelques mois faute de trouver une façon de fonctionner et un impact satisfaisant.

Les propositions faites par les dream catchers auprès de leurs propres équipes ont reçu un accueil decevant et presque frustrant pour eux comparé à l’engouement et la motivation suscitées. « il n’y a rien de business là dedans » « c’est pas ça qui va nous donner les moyens de vivre ». Un certain décalage avec la culture et les attentes de vision était présents …..

Second temps : début 2018

La responsable de la stratégie a ensuite relancé cet élan à travers une initiative appelée « le Why Business ». Pourquoi ce business existe ? Quelle est sa raison d’être ? Quelles sont ses grandes composantes et pourquoi ?

Cette réflexion, qui a débuté en novembre 17 pour se finaliser en janvier 18, a été le renouveau du projet  soutenu cette fois-ci par le Comité de Direction élargi (une vingtaine de personnes) et un Groupe Shadow de taille similaire qui travaillaient chacun de son coté au départ, avec une mise en commun finale, pour élargir les perspectives sur la base de 3 axes principaux de travail pour poser un cadre pour la vision. :

  1. Les grandes tendances/ le contexte,
  2. Les ruptures en fonction des capacités et potentiels de GEM
  3. les envies, et les motivations

La constitution de cette vision partagée (début Mars 2018) et co-construite par près de 300 personnes, lors d’un évènement dédié a été suivie de sessions d’appropriations  (près de 20 sessions d’une journée avec 15 à 60 personnes sur 8 pays sur 5 mois ) et sessions d’adaptation au niveau des équipes terrain : 300 personnes (date ?)

Au cours de ces sessions d’appropriations selon les besoins et les disponibilités, les équipes avaient la possibilité de :

  • S’approprier la vision construite collectivement à travers des questions posées aux équipes de direction présentes et aux personnes ayant participé à la co- construction,
  • De suggérer des modifications sur le fond de la vision globale du département,
  • D’adapter une vision en « locale » pour eux-mêmes si le besoin se faisait sentir

afin d’en faire un outil de management ( pas un outil de manager)

  • De discuter des impacts de la vision sur leur quotidien («  qu’est ce que j’ai envie d’arrêter, de commencer, qui va dans le sens de la vision ou pas ? » )

Suite à cette campagne d’appropriations de la vision qui a duré 6 mois plus ou moins, une journée de finalisation de la vision est organisée en octobre.

Ce que nous avons observé :

Au fur et à mesure des ateliers de vision, j’ai vu et ressenti le changement culturel. L’audience de ces ateliers n’était jamais la même et pourtant je pouvais sentir le tournant vers une culture d’écoute, plus humaine. (Niveau d’écoute et d’attention, capacité de lâcher prise plus ou moins rapidement). C’est le fruit à la fois des écoles du leadership et de tout l’accompagnement terrain. Le changement viral prenait son élan dans l’organisation.

En parallèle de cette démarche terrain avec la vision, un travail avec le Comité de direction a été mis en place pour libérer la parole, vivre un comité de direction plus collaboratif, plus ouvert.

 

  1. Le Comité de direction fait évoluer son propre rôle

 

Plusieurs sessions ont été nécessaires pour accompagner le Comité de direction de General Energy Management pour les aider à réfléchir à leur raison d’être individuelle qui les a conduit à revoir leur raison d’être collective.  Ils sont passé à la fois d’un lieu et d’un groupe dans lequel « ils s’emmerdaient et ca (me) les fait chier d’y aller » à un lieu, un espace, un groupe de travail qui a un sens «  au service de l’organisation » et un désir de transformation collectif.

 

A ce moment-là, une enquête pour recueillir les avis des équipes sur le Comité de Direction  (sa posture, son utilité, son positionnement) avait été mise en place et avait permis de responsabiliser l’ensemble du groupe « comité de direction ».  Serge et moi avons vu le groupe passer d’un sentiment de responsabilisation collective vers plus de responsabilité individuelle, une forme de « dévictimisation » et de reprise en main de la liberté et de la prise d’initiative de chacun sans se cacher derrière le collectif.

 

Les sessions de Comité de Direction se sont déroulés sur plusieurs mois comme suit globalement :

  • Libération de paroles et essai de nettoyer les relations dans la mesure du possible.
  • Rituel d’inclusion et de déclusion
  • Partage des ressentis sur les situations opérationnelles
  • Libérer les gros et les petits cailloux, les irritants de chacun et du groupe
  • Augmentation du lâcher prise de certaines décisions aux équipes
  • Venue de quelques volontaires dans le Co Dir d’une journée
  • Extension des réunions à deux jours avec 50 volontaires pour faire des points d’étapes sur la transformation => s’est transformé peu à peu en échange sur les intentions communes de faire évoluer l’organisation
  • Vision commune au service de l’organisation
  • Passer de « avoir raison » et « savoir » à l’ecoute de l’intention, accepter les points de vue.

Ceci a pris forme au fur et à mesure des réunions de comité de Direction qui sont devenus à la fois transformantes  par leur contenu et leur facon de vivre et par la transformation individuelle  de chacun. 

Le Comité de Direction temps et espace de rencontres est devenu d’une part le cadre qui transforme l’entreprise ; tout en étant le lieu qui est transformé.

 

 

4. Le début du travail sur une nouvelle orientation de gouvernance et d’organisation.

 

Une envie de mettre en musique la vision dans la réalité de l’entreprise remontait à la fois de la part du DG, du comité de Direction et des équipes, en particulier les équipes qui avaient déjà été transformé soit par holacratie, soit à travers le mode agile.

Suite à ce travail au niveau du comité de direction, a eu lieu une réunion de Comité de Direction « au vert » étendu à 80 volontaires au cours duquel la décision a été prise de mettre en place des groupes de travail volontaires qui travailleraient sur la réorganisation et la nouvelle gouvernance pour rendre réelle la vision.

Le DG a donné l’autorisation  et une suggestion de planning devant tous les présents aux volontaires pour proposer des approches différentes. Il a posé un cadre de liberté et de responsabilité aux équipes qui avancent avec un planning de réunions d’échanges et de prise de décision ensemble sur ce sujet.

Le DG et le Comité de direction ont exprimés à ce moment là être ouverts à plus de volontaires d’une part, et d’autre ils ont insisté sur le fait d’accueillir toute propositionde gouvernance et dans les façons de travailler – que ce soit issues d’exemples mis en place soit  issus de modèles théoriques. Tout serait discutés sur la base d’échange de ressentis. La proposition la plus soutenue serait acceptée à l’essai.

Le DG se garde toutefois un droit de décision final ou de veto si besoin.

Ce que nous avons observé : En général, est demandé au DG d’écrire un cadre d’action, ce qui peut être dit et fait ou pas. Ici, le comité de direction et les volontaires ont proposé que ce cadre soit défini par le groupe lui même. Tout lieu, tout espace, toute action chez GEM est un lieu transformant et de transformation.

 

  1. Prendre soin de toutes les parties prenantes : 

Au fur et à mesure des ateliers , des comité de directions et des écoles du leadership, des accompagnements individuels, nous sont remontées des résistances : des zones de l’organisation ne participaient à aucun travail de transformation et « on disait » , on ressentait qu’elles s’auto excluaient de la transformation. Des moments d’écoute et de partage ont été monté en invitant de façon personnelle et discrète ces personnes… sans rien forcer.

Ces moments d’écoute de leurs difficultés à contribuer à la transformation, de leurs peurs de voir « une pensée unique »de façon de travailler se mettre en place, de leur sentiment d’exclusion apparaissent à la lumière actuelle des éléments-clés pour éviter des vents contraires. Ont été réunis deux petits groupes de traders, back office et front office pour des moments d’écoute.

Sans convaincre, sans pousser au changement, ont été partagé entre nous les intentions communes des uns et des autres et le droit à la parole, le droit à l’opinion différente.

De la même façon que dans les équipes opérationnelles lors des école du leadership,  le Comité de Direction s’est libéré peu à peu de ses peurs, de ses non-dits. Peu à peu, ce groupe a été accompagné pour prendre de soin d’eux même par et pour eux mêmes.

Je me souviens d’un instant très touchant où ils ont découvert les questions d’intervision que nous avions préparé pour eux. Ils ont dit « ouf , c’est du costaud » et en même temps, ils ont tous joué le jeu de l’Intervision entre eux par groupe de 3 ou 4.

  • Sans votre titre, votre fonction, qui êtes vous ?
  • Quel est le sens de ma position pour moi dans la transformation ?
  • Qu’est ce que que je perdrais si je n’avais plus de titres et plus cette fonction ?
  • Que signifie le pouvoir pour moi ?
  • Qu’est ce qui m’anime en ce moment ? Qu’est ce qui m’anime professionnellement que je me projette dans le futur ?
  • Qu’est ce qui est enjeu pour moi en tant que membre du Co DIr  dans la transformation ?

Nous avions décidé ensemble un pourquoi / raison d’être pour notre CoDir : « être au service de la transformation » qu’est ce que ca signfie pour vous individuellement ?

A l’heure où j’écris cet article, les équipes de volontaires de « organisation et Gouvernance »  se sont mis au travail. Certains travaillent sur des éléments d’une organisation agile, d’autres travaillent sur des une organisation vivante complètement organique ou d’autres encore dessinent une gouvernance proche de celle de Spotify.

Les groupes de travail vivent cette expérience avec des hauts et des bas. C’est loin d’être un process établi et fixe- même si exigeant et planifié -, c’est un process vivant et authentique. Je suis fasciné et admirative de voir l’honnêteté des échanges, l’accueil des points de vue différents et l’écoute qui existent dans ces ateliers qui rassemblent des membres de comité de direction et des salariés de tout bord dans une profonde écoute et un réel désir de partage et d’attention des besoins et des envies de chacun pour un nouveau vivre ensemble.

J’ai travaillé et vécu dans beaucoup d’entreprises et beaucoup de cultures d’entreprises différentes, je suis infiniment touchée humainement de voir à quel point apporter de la conscience de soi et de l’authenticité rend l’entreprise un lieu vivant et performant.



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